設計過程/市場情報

更換管理層

12月2017年/作者Matthew Goelzer

業主如何通過風險控制來控制風險和成本
計劃的方法

項目變更是不可避免的。憑借在建筑行業20多年的經驗,我應對了影響項目范圍和要求的無數變化。這些變化是由各種利益相關者發起的,并且發生在設計,文檔編制和施工的各個階段。

如果沒有給予足夠的深思熟慮,更改(尤其是那些在項目進度表中稍后進行的更改)可能會導致結果不一致,預算超支和進度延遲。好消息是,如果采取有計劃的,有紀律的方法,則所有項目更改都是可以管理的。

在MG2,我們給予變更管理相當大的關注。我們幫助客戶平衡他們的創新愿望(即將新方法,思想或材料整合到既定的項目計劃中)與他們實現快速增長的愿望(即按時按預算完成項目)之間的平衡。由于這些雄心壯志經常彼此直接沖突,因此這可能具有挑戰性,這使項目的質量,成本和進度承受著持續的壓力。

為了減輕這種壓力,我建議業主為下一個項目考慮以下變更管理策略。

預算

在當前的建筑環境下,業主正在協調比以往更多的項目,并且內部資源更少。一個細節不可避免地會被忽略,否則各方對對話的解釋會有所不同。無論哪種情況,都需要對項目進行修改以糾正這種情況。

為了防止更改對項目造成級聯和破壞,我建議將時間計入項目進度表中,以適應對原始范圍,執行時間,成本和/或工作質量的修改。業主的項目經理(OPM)應該清楚地識別變更的意外情況,并且隨著項目的進行,他或她應該透明地傳達最終委托建造的建筑物如何以原始設計意圖為基準。

如果所有者無法負擔項目變更的應急費用,則OPM應向內部利益相關者傳達已制定“零所有者變更政策”的信息。這意味著一旦項目經歷了設計開發,將不允許更改。

嚴格控制

通常,所有者組織內的利益相關者在項目開發方面有平等的發言權。盡管民主的決策過程可能是組織的企業文化所固有的,但它可能對建設項目產生可怕的后果。

為了防止“廚房里的廚師太多”的情況發生,OPM應該僅通過特定的項目里程碑來鼓勵內部利益相關者的參與。我建議對OPM進行審批時要加以限制,一旦獲得批準,就必須遵守OPM規定的決定。

此外,OPM可以通過加強溝通并通過就何時不再成為財務上可行的選擇達成一致的閾值來降低風險。能夠按照嚴格的變更管理指南進行操作的所有者對項目進度和成本具有最高的控制權。

始終如一

所有者進行的每一次更改,都會有無數的服務提供商需要做出反應,包括賣方,顧問,承包商和供應商。 OPM應該有一個單一的系統,可以使服務提供商迅速收到有關更改的通知。此外,系統需要允許提供者以問題或更新進行回復。市場上有多個基于云的變更管理系統可以幫助完成此過程。

建立一致的報告和通信結構可以減少忽略細節或永久保留過時信息的機會。 OPM應該記住為服務提供商留出足夠的時間來定價和實施更改。還應該建立一種機制,使所有者的內部利益相關者可以輕松地提交和批準更改。

盡早進行更改

從顧問的角度來看,在項目進度表中進行更改的時間越晚,對設計文檔的影響就越大。成本增加不僅與進行更改的工作有關,而且所涉及的風險也與增加有關。項目協調錯誤更容易發生,特別是對于較大,更復雜的項目,如果更改晚了。

最重要的是,施工開始后進行的任何更改都會降低生產效率,并增加項目所需的監督/管理量。包括更多人員會增加變更成本。如果涉及加班時間,返工或重新庫存,則增加的成本將進一步增加。

我分享這些策略的目的不是消除項目變更;而是幫助所有者最大程度地減少 必要 防止變化 不必要 那些。通過為變更進行預算,促進有關變更將如何影響工作流程的透明溝通以及為發起,處理和批準變更建立正式的結構,所有者可以減輕風險并使成本最小化。

標題圖片由西雅圖公共圖書館提供(左)和 亞歷克斯·布萊克斯托克(Alex Blackstock) (對)。